สิ่งที่ควรทำและไม่ควรทำในการทำธุรกิจ Software House ให้ประสบความสำเร็จ

วันนี้มีโอกาสได้ไปงานสัมมนา Software Park Annual Conference 2008 ที่ศูนย์ประชุมแห่งชาติสิริกิตติ์ ซึ่งเป็นงานที่ไม่น่าผิดหวังเลย เนื้อหาและวิทยากรที่มาพูดแต่ละคนไม่ธรรมดากันทั้งนั้น

คลิก Like สักนิด เป็นกำลังใจให้ผู้เขียนบทความครับ

มีอยู่หัวข้อหนึ่งที่ผมถูกใจมากก็คือ Dos & Don’ts for running a successful Software Company ที่ร่วมเสวนาโดยคุณราเมศวร์ ศิลปพรหม Managing Director, Softsquare Group คุณศิริวัฒน์ วงศ์จารุกร President, MFEC (Public) Co., Ltd. และคุณโสภณ บุญยรัตพันธุ์ Managing Director, Vnet Capital Co., Ltd.

สิ่งที่ทำให้ผมถูกใจก็คือวิทยากรก็คือคุณราเมศวร์ซึ่งเริ่มทำธุรกิจ Software House มาตั้งแต่ปี 1988 ด้วยเงินทุนเริ่มต้นสามแสนบาทและคนสามคน โดยที่คุณราเมศวร์ไม่ได้เรียนจบมาทางคอมพิวเตอร์ แต่จบวิศวกรรมเครื่องกล ปัจจุบันนี้บริษัทของคุณราเมศวร์มีพนักงาน 400 คน เป็นบริษัทเอกชน ไม่ได้อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ และไม่เคยกู้เงินแบงก์เลย (มีแต่แบงก์มาขอให้กู้) แปลว่าบริษัทเติบโตมาจากเงินสามแสนบาทจริงๆ

ผมไม่แน่ใจว่าปัจจุบันคุณราเมศวร์อายุเท่าไหร่ แต่คิดว่ามีอาวุโสพอสมควร น่าจะราวๆ 50 ปีได้ เรียกได้ว่าอยู่ในวัยเดียวกับผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กรส่วนใหญ่เลย ถึงจะมีอายุแล้ว แต่ก็ยังดูแอคทีฟและมีพลังล้นเหลือ ซึ่งไม่น่าแปลกใจเลยสำหรับคนที่เป็นผู้นำองค์กรที่เริ่มต้นตั้งแต่ 3 คน จนมาถึงระดับ 400 คนได้

ประเด็นที่คุณราเมศวร์พูดไว้อย่างน่าสนใจมีอยู่หลายเรื่องเลย เรื่องแรกที่ผมทึ่งมากๆ ก็คือการวาง Career Path ให้กับพนักงาน บริษัทที่ดีควรจะมี career path ให้พนักงานเห็นภาพว่าเขาจะเติบโตในหน้าที่การงานอย่างไร ตัวอย่างเช่น Programmer -> Senior Programmer -> System Analyst -> Project Leader -> Project Manager เป็นต้น แต่แนวคิดของคุณราเมศวร์นั้นต่างออกไป ก็คือคนในวงการไอทีมีไม่กี่คนหรอกที่จะอยู่กับบริษัทไปนานๆ อย่างมากก็ 7 ปี ดังนั้นวาง Career Path ไว้แค่ 7 ปีก็พอ หลังจากนั้นถ้าพนักงานไม่ลาออกเพื่อเปลี่ยนบริษัทก็ลาออกเพื่อไปตั้งบริษัทตัวเอง ซึ่งคุณราเมศวร์ก็จะสนับสนุนให้พนักงานออกไปตั้งบริษัท ถ้าให้ดีก็ควรชวนเพื่อนพนักงานคนอื่นๆ ไปด้วย และถ้าเงินทุนไม่พอก็ให้พนักงานรวมถึงคุณราเมศวร์เองมีส่วนในการลงทุนเพื่อถือหุ้นในบริษัทใหม่ได้ นอกจากนี้คุณราเมศวร์ก็จะคอยส่งงาน (Outsource) ให้ด้วย

จะเห็นได้ว่าวิธีการนี้เป็นการเปลี่ยนจากพนักงานมาเป็นหุ้นส่วน ทำให้พนักงานที่เดิมเป็นคนทำงานกินเงินเดือนไปวันๆ ก็กลายเป็นเจ้าของงานที่ต้องทุ่มเทรับผิดชอบงานอย่างเต็มที่ ลดภาระบริษัทที่จะต้องจ่ายเงินเดือนพนักงานให้ได้ทุกเดือน และยังช่วยให้บริหารกำลังการผลิตซอฟต์แวร์ได้ง่ายขึ้นด้วย ถ้าช่วงไหนที่มีงานเข้ามามากเกินกำลังพนักงาน 400 คนที่มีอยู่ ก็ใช้วิธี Outsource ให้บริษัทของพนักงานเก่าไปทำ ทำให้ไม่ต้องจ้างพนักงานใหม่เพิ่ม (ซึ่งจะตามมาด้วยภาระการจ่ายเงินเดือนให้พนักงานคนนั้นอีกนาน) ปัจจุบันนี้ ทั้งพนักงาน In-house และพนักงาน Outsource ที่คุณราเมศวร์มีประมาณ 800 คน และบริษัทที่เป็นพันธมิตรทั้งที่มีหุ้นและไม่มีหุ้นอีกหลายบริษัท เรียกได้ว่าเป็นเสมือนคลัสเตอร์ของอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์ได้เลย

ประเด็นต่อมาที่ผมชอบก็คือวิธีการคิดบวก บริษัทซอฟต์แวร์จำนวนมากในไทยที่ประสบปัญหาแรงงานคุณภาพต่ำ เด็กจบใหม่มาสมัครเป็นโปรแกรมเมอร์แต่ทำงานอะไรไม่ได้เลย คุณราเมศวร์ก็จะให้เริ่มจากการทำงานง่ายๆ อย่างเขียน Report ไปก่อน เขียนได้อาทิตย์ละหนึ่ง Report ก็ยังดี ระหว่างนี้ก็เทรนไปเรื่อยๆ พอเดือนที่สี่ก็เริ่มให้ทำงานที่ยากขึ้น เดือนที่เจ็ดก็ยากขึ้นไปอีกขั้น ใครที่เทรนไปสักพักแล้วย้ายไปบริษัทอื่นก็ช่างมัน ดีซะอีก ประหยัดเงินเดือน

พอได้ฟังแบบนี้ทำให้ผมเข้าใจอะไรขึ้นเยอะเลย ก่อนหน้านี้ผมเคยทำงานเป็น Project Leader ใน Software House แห่งหนึ่ง ด้วยความที่เจ้านายเป็นอเมริกันและอยากทำให้บริษัทตัวเองเป็นแบบ Google คือมีแต่คนเก่งๆ เข้ามาทำงาน ก็เลยใช้วิธีให้เงินเดือนสูงๆ เพื่อจูงใจคนมีฝีมือ แต่พอบริษัทเริ่มพัฒนาโครงการหนึ่งให้ลูกค้า ซึ่งเป็นโครงการที่ใหญ่และมีเวลาจำกัดมาก ขณะที่มีทรัพยากรคือโปรแกรมเมอร์ไม่เพียงพอ (ตามหลักของ Project Management กรณีนี้คือขาของ Scope ยาวเกินไป ขณะที่ขา Time และ Cost/Resource สั้น ทำให้โครงการขาดความสมดุล) บริษัทก็เลยต้องเร่งจ้างคนเข้ามา ซึ่งที่นี่คือประเทศไทย ไม่ใช่อเมริกา ผลที่ได้ก็คือคนส่วนใหญ่ที่จ้างเข้ามาเป็นเด็กจบใหม่ที่ยังทำงานจริงไม่ได้ ต้องมีการเทรนก่อน แต่ก็ไม่มีเวลาที่จะมานั่งเทรนเพราะต้องเร่งทำโครงการให้เสร็จทันตามกำหนด ทำให้โครงการวุ่นวายยุ่งเหยิงมาก

เมื่อมองกลับไปที่บริษัทของคุณราเมศวร์ ทำให้เห็นว่าบริษัทเก่าผมมีข้อผิดพลาดในการบริหารงานอยู่สองจุด (อันนี้ไม่ได้จะเบลมบริษัทเก่านะครับ แต่อยากให้ดูเป็นกรณีศึกษา บ่อยครั้งที่ตัวอย่างของความล้มเหลวมีค่ามากกว่าตัวอย่างของความสำเร็จ) จุดแรกก็คือการประเมินคุณภาพแรงงานด้านไอทีในไทยเกินกว่าความเป็นจริง และคาดหวังไว้กับการตามล่าหาคนเก่ง จุดที่สองคือการขยายตัวเร็วเกินไป รับงานใหญ่เข้ามาทำโดยที่ทรัพยากรในบริษัทยังไม่พร้อม ขณะที่การบริหารของคุณราเมศวร์จะไม่เจอข้อผิดพลาดสองอย่างนี้ เพราะไม่ฝากความหวังไว้กับคนเก่ง ยอมรับความจริงว่าเด็กจบใหม่จำนวนมากยังเริ่มทำงานจริงไม่ได้ ต้องมีการเทรนให้ก่อน และมีการบริหารกำลังการผลิตได้ดี ถ้ามีงานเข้ามาล้นมือก็สามารถส่งต่อให้บริษัทพันธมิตรได้

การคิดบวกอีกอย่างหนึ่งของคุณราเมศวร์ที่ผมชอบก็คือเรื่องการทุ่มเททำงานของคนไทย วิศวกรของ Apple จะมีเสื้อยืดที่สกรีนข้อความว่า 90 hours/week ซึ่งหมายถึงการทุ่มเททำงานอย่างหนักเพื่อให้ผลิตภัณฑ์ออกมาดีที่สุด ขณะที่คนไทยเราทำงานสัปดาห์ละ 5 วัน วันละ 8 ชั่วโมง แต่ทำจริง 6 ชั่วโมง แปลว่าเราทำงาน 30 hours/week ซึ่งคุณราเมศวร์ก็มองว่าดีแล้ว ขืนให้ทำมากก็ยิ่งมีบั๊กมาก นั่งทำบั๊กสองวัน แก้บั๊กอีกสามวัน หมดสัปดาห์พอดี (ฟังดูเหมือนตลกร้าย…แต่จริง)

ขอย้อนกลับมาที่การวาง Career Path ให้พนักงาน 7 ปี และสนับสนุนให้พนักงานตั้งบริษัทเอง คำถามก็คือพนักงานจะมีเงินมาตั้งบริษัทได้เหรอ วิธีการที่คุณราเมศวร์สอนพนักงานก็คือให้ตั้งเป้าหมาย (อย่างเหมาะสม) ว่าในแต่ละเดือนจะมีเงิน “เหลือ” กี่บาท อย่าตั้งเป้าหมายว่าจะมีรายรับหรือเงินเดือนกี่บาท เช่น เงินเดือน 15,000 บาท ตั้งใจว่าจะเหลือเงิน 4,000 บาททุกเดือน ก็ต้องพยายามทำให้ได้ ถ้าเหลือไม่ถึงก็ให้ดูว่ามีรายจ่ายอะไรบ้าง ค่ารถ ค่ากิน ค่าดูหนัง ค่าเที่ยวผับ ฯลฯ ให้เรียงลำดับความสำคัญจากมากไปน้อย อย่างค่าเที่ยวผับนี่เอาไว้สุดท้ายเลย เวลาใช้เงินก็ใช้กับสิ่งที่สำคัญก่อน ถ้าเงินเหลือก็ค่อยไปเที่ยวผับ ถ้าไม่ใช้เงินกับสิ่งไม่สำคัญแล้วยังเหลือเงินไม่ถึงเป้า ก็ให้ดูว่าจะลดอะไรได้อีก ถ้ากินข้าวแถวที่ทำงานแล้วใช้เงินมากเกินไปก็ให้ห่อข้าวจากบ้านมากิน ถ้าทำทุกวิธีแล้วก็ยังเหลือเงินไม่ถึงเป้า ก็ให้เข้าไปพูดกับพ่อว่า “พ่อครับ พ่ออยากให้ผมเป็นคนที่มีเป้าหมายและพยายามทำให้บรรลุเป้าหรือเปล่าครับ ถ้าพ่อให้เงินผม ผมก็จะเป็นได้ครับ”

ฟังดูเหมือนตลกนะ แต่นี่คือการสะท้อนวิธีคิดแบบ Can Do Attitude เมื่อตั้งเป้าหมายแล้วต้องหาทางทำให้ได้ ต้องปรับแผนตลอดเวลาเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ไม่ใช่ว่าทำไม่ได้แล้วก็เลยปรับลดเป้าหมายลง ซึ่งวิธีคิดแบบนี้เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ

เมื่อสามารถเก็บเงินได้แล้ว ก็ให้เอาเงินไปลงทุนในบริษัทของพนักงานที่ออกไปตั้งบริษัท ได้ผลตอบแทนปีละ 10% – 30% เก็บเงินเพิ่มและลงทุนทบต้นไปเรื่อยๆ แค่ 7 ปีก็จะมีเงินล้าน เพียงพอที่จะออกไปเปิดบริษัท ทำบริษัทไปจนอายุ 40 ปีจะมีเงิน 10 ล้าน ถ้าทำถึงอายุ 50 ปีจะมีเงิน 30 ล้าน

ประเด็นต่อมาคือการบริหารผลประโยชน์ของ Stakeholders ก็คือบริษัทจะต้องทำให้ลูกค้าพอใจกับสิ่งที่เขาได้รับ ต้องทำให้พนักงานพอใจกับงานและเงินเดือน ซึ่งพนักงานหลายคนอยากทำงานสบายๆ เงินเดือนเยอะๆ ถ้าบริษัททำได้ก็ทำ ถ้าทำไม่ได้ก็ให้ไล่พนักงานมันออกไปซะ (555) และบริษัทต้องทำให้ผู้ถือหุ้นพอใจกับผลตอบแทน ถ้าเป็นผู้ถือหุ้นที่ลงแรงด้วยก็ควรให้สัก 30% แต่ถ้าเป็นผู้ถือหุ้นที่ลงเงินอย่างเดียวก็เอาไปแค่ 10% พอ

เรื่องสุดท้ายคือการรับงานจากลูกค้า ถ้าลูกค้าต่อราคา คุณราเมศวร์จะบอกว่าให้ไปต่อคิวด้านหลังนู่นเลย เพราะอย่างที่รู้กันคือธุรกิจซอฟต์แวร์มี Demand มากกว่า Supply มีบริษัทที่ต้องการคนมาพัฒนาซอฟต์แวร์ให้อยู่เยอะแยะ ลูกค้ารายไหนที่ต่อราคาก็รอไปหน่อยละกัน ถ้าลูกค้าถามว่าทำไมถึงคิดราคาสูงเท่ากับที่บริษัทยักษ์ใหญ่คิด คุณราเมศวร์ก็จะตอบว่า “ถ้าผมคิดราคาถูกกว่าบริษัทใหญ่แล้วผมจะเอาอะไรกิน”

ใครที่สนใจทำงานกับบริษัทนี้ก็ลองสมัครไปดูนะครับ ผมคิดว่าเงินเดือนคงไม่มาก แต่สิ่งที่ได้คงเป็นความรู้และประสบการณ์หลายอย่าง ทั้ง Hard Skill ที่เป็นความรู้ตรงด้านไอที และ Soft Skill อย่างเรื่องวิธีการบริหารจัดการชีวิตตัวเอง

จะเห็นได้ว่าบริษัทนี้ไม่ยอมให้ลูกค้าต่อราคา ทำให้มีรายรับสูง และอาจจะจ่ายเงินเดือนพนักงานน้อย ซึ่งทำให้รายจ่ายต่ำ ส่วนต่างระหว่างรายรับกับรายจ่ายซึ่งก็คือกำไรก็เลยกว้าง บริษัทเลยมีกำไรเยอะและสามารถขยายกิจการจนเติบใหญ่ได้โดยไม่ต้องกู้แบงก์เลย

About อภิศิลป์ ตรุงกานนท์

มนุษย์เพศชายผู้บูชาวิถีแห่งการพ้นทุกข์ หาเลี้ยงชีพด้วยการพัฒนาเว็บไซต์ มีรายได้เสริมบ้างจากการเป็นวิทยากรและนักเขียนหนังสือ สามารถมีความสุขได้ง่ายๆ จากสิ่งเล็กน้อยรอบตัว

, , , , ,

2 Responses to สิ่งที่ควรทำและไม่ควรทำในการทำธุรกิจ Software House ให้ประสบความสำเร็จ

  1. Jim JDesign 17 October 2013 at 17:54 #

    อ่านแล้วสนุกดีครับ ชอบๆ

  2. อีกความฝันที่ต้องไปให้ถึง